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총평
총평 : 전부 읽고 남는 하나의 생각만을 작성함.
새로운 회사문화를 만들고자 하는 김봉진 대표의 생각이 그대로 담겨 있는 책이라는 점, 여러모로 사람에게 배울 점이 많았다는 점에서 아주 추천.
책을 읽은 의도는 기획자로서 어떻게 고객에게 어필할까 였는데, 그 전에 우리끼리의 합의가 굉장히 중요하다는 것을 느낀 책. 책 이름 참 잘지었다. 배민답게 내부적인 그림을 어떻게 그려서 외부에 어필했는가 에 대한 것이 가장 많이 녹아있는 책이라고 이야기하고 싶다.
초기 스타트업의 CEO 이면서 회사 사람들과 어떻게 소통해야 할까 고민을 하고 있는 사람이 읽으면, 좋은 사내문화를 일구는 데 꽤나 기여를 할 수 있지 않을까. 일부 기업에서는 사내문화에 기여하는 팀이 따로 있기도 한데 이런 일을 맡게 되었지만 경험이 부족한 이들에게도 좋은 생각을 줄 것 같다. 작게는 동아리를 이끄는데 어떻게 구심점을 만들어 줄지 고민하는 이들, 브랜드 디자이너가 무슨 일을 해야 하는지 궁금한 이들에게도 좋은 영감을 주는 책일 것 같다. 서사가 있기보다는 인터뷰 형식이라, 정말 이 책의 주제와 관련된 조언이 필요한 사람들에게 추천한다.
같은 맥락에서 스타트업을 세 개씩 구르고 있는 나에게는, 왜 이런 행동을 해야 하는가? 저들(디어, 배민) 은 왜 저렇게 소통하는가? 그럼 우리 (스르릉, 헬로콕) 은 어떻게 해야 하는가? 에 대한 내용을 꽤나 많이 고민하게 하는 동시에, 많은 부분에서 공감되는 책이었다. 그래서 특히 느낀 것도 많고 내용을 갈무리하고자 했던 글도 엄청 길게 되었다. 리뷰는 내가 3개 회사에서 각각 느끼고 있는 점, 아이디어를 고민한 부분, 이해한 부분이 모두 혼재되어 회사에 대한 언급이 굉장히 많다.
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책을 읽은 목적에 대해 성취한 정도 : 50%
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만족도 : 90%
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영향을 준 것들
리뷰 내용 목차
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비즈니스 확장
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배민 CEO 의 사업에 대해서 접근하는 자세들
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브랜딩
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내부 브랜딩
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외부로부터 보이는 회사
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개인의 발전에 있어서 참고할 내용
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꾸준한 훈련과 그 기준 만들기
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생각의 단계 수정하기
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앞으로 배민같은 것은 무엇일까 는 없다
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수직적 진보와 수평적 진보
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제약에서 나오는 창의성
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참 재미있는 뚝심
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디자인에 대한 생각
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창업자 정신
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개인과 개인의 문제
내용
내용에 해당되는 부분들은 여러 번 검토되지 않으며, 책을 읽으면서 생각나는 내용을 바로바로 적어 내려간 부분이다. 정제되지 않은 부분이 충분히 많을 수 있다.
비즈니스 확장
배민 CEO 의 사업에 대해서 접근하는 자세들
책의 처음부터 끝을 관통하는 내용은 결국 아래와 같다.
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발굴 : 평소 문제점을 발굴하는 훈련을 많이 했고, 이런 사고과정을 통해 아이템을 발굴함.
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사업화 : 전화 도입에 “배민을 통해 걸려온 것” 이라는 워딩 → 반응 도출 → 어플리케이션 제작 과정
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도전 : 독특한 UI 를 실험적으로 출시함.
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영업 : 배민의 경우 영업의 비결이 있다기보다는, 초기 영업의 특징이 있음. 모두가 win-win 하는 구조인데, 사장님의 반응을 아무런 거부 없이 이끌어낼 수 있는 방향이었고, 사람을 상대하는 영업이 아니라 정말 뛰어다니는 일이었음. 모든 전단지 리스트를 스캔해서 업로드함으로써, 가맹점에게 이거 해주세요 저거 해주세요 라고 부탁하지 않고, 그냥 전단지 모아서 올려버림. 엄청난 발품이 필요한 일은 맞으면서도 사람을 상대하지 않아도 됨. 고객이 배민에 등록되어 있는 전단지 정보를 통해 전화를 걸면, “배민을 통해 걸려온 것” 이라는 워딩이 자동으로 따라오게 했으므로, 고객도 좋고 사장님도 좋은 것임. 배민은 단순한 노가다만 하면 거침없는 것임. 굉장히 굉장히 좋은 아이디어가 아닐 수 없음.
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마인드 : 창업을 진지하게 해야겠다 보다는, 재미있는 것이라는 생각. 열심히 하는 것은 기본이고, 작은 도전과 성취를 모아 작은 성장을 모으는 것이 중요하다고 생각함. 의미없는 열정보다도, 나의 하루하루가 좋아지는 열정. 방향성이 있는 열정.
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브랜딩 : 외부에 보이는 모습은 일관적으로, 외부에 보이는 모습이 일관적이고 정확히 전달될 수 있는 이유는 내부 구성원이 모두 같은 생각을 공유하기 때문.
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확장 : 처음에는 비효율을 해결하려는 방향에 집중해서 문제를 해결하려는 시도 → 하지만 하다 보니 다양한 발전거리들이 보임.
브랜딩
사람들이 일생동안 하는 일은 결국 본인과 관련되는 각종 브랜드를 관리하며 사는 것이다.
책 중에서 이런 말을 한다. 처음부터 이런 말을 들었다면 전혀 와닿지 않았을 것이다.
브랜드를 끌고 가려면 창업자가 정말 브랜드를 좋아하거나 철학이 있어야 한다고 생각해요. 창업자의 강력한 그 무엇이 있어야 브랜드가 만들어져요. 전문경영인은 하기 어려운 부분이죠. 실적을 내야 하고, 근거를 숫자로 증명해야 하니까요.
내부 브랜딩
어떻게 나 자신을 세뇌할까
개인적으로도 굉장히 중요하다고 생각하는 부분. “온보딩” 과도 밀접하게 관련이 있다고 생각한다. 지난번 디어 전사 미팅 때, 대표가 Onboarding 에 대해서 강조했던 내용이 생각난다.
모두 다른 상황과 문화 속에서 태어났기 때문에, onboarding 은 한 가지를 바라보고 나아갈 수 있게 묶어주는 유일한 힘이 되는 것이다.
비슷한 맥락의 키워드들
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가치, 비전, 미션, 원칙 교육
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항상 지니고 다니는 낡은 종이 조가리
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지속적인 컨셉질
배민으로 치면 비급감성과 관련된 내용, 내부적으로 소통하는 내용, 근검절약, 서비스정신 이런 것들을 이야기하면서 자연스럽게 회사의 비급감성에 동화되도록 만드는 것.
이외에 내부 브랜딩과 정체성에 대해서는 디어에서도 상당히 이슈가 되고 있는 듯하다. 브랜딩과 브랜드 철학의 중요성에 대해서 설득하고 있는 브랜드 디자이너와, 외부에서 당장 발생하는 수익을 중시하는 기획과 경영선 일부의 충돌이라고 하면 옳은 표현일까. 이런 이슈 가운데, 브랜딩을 내부 브랜딩과 외부 브랜딩을 분리하지 않아야 한다는 브랜드 디자이너의 몇마디가 기억에 남는다.
이 부분에서 헬로콕과 스르릉의 문제점을 정확히 정의할 수 있다. 우리의 가치 - 비전 - 미션 - 원칙 - 소통방법 에 대해서 정확히 정의되지 않았다는 것이다. 우리가 이런 고민을 통해 이런 것을 하려고 하니까, 너희도 같은 배를 탔으니 이것을 지켜야 한다. 라는 내용을 항상 상기해야 하는데 그런 것이 없다. 그것을 정기적으로 상기시킬 필요성도 느끼지 못할 수 있다. 네 명이 의리로 제어되고 있을 뿐이다. 헬로콕은 어느정도 내부의 사람들끼리 소통체계가 확립된 것 같아, 부랴부랴 브랜딩 자료를 만들고 있지만 스르릉은 이러한 부분에서 조금 걱정이다.
바로 어제 스르릉 일로 퍼스널모빌리티 분야에서 1등이라고 할 수 있는 인플루언서 “포마” 를 만나고 왔다. 내가 그나마 잘 했다고 생각한 부분은, 우리가 생각하는 “퍼스널모빌리티의 양적 발전이 아니라 질적 발전” 이라는 방향성을 내부에서 잘 정의해 갔고, 이것이 포마님이 추구하는 방향과 같다는 것을 잘 어필했다는 것이다. 항상 받는 지적인, 수익모델에 대한 내용에 아쉽다는 이야기를 주고받기도 했지만 어쨌건 도와드리고 싶다는 의견을 주셨고, 이런저런 것을 같이 해보고 싶다고 말씀해 주셨다. 책에서도 강조하는 내부 브랜딩과 이와 같은 맥락이 아닐까 싶다. 돈이 생기고 사회적 지위가 올라도 이러한 가치와 기업이 추구하는 것을 항상 명심해야겠다.
요즘 잡지 보는 사람들도 줄었구요. 그런데, 저희는 매월 잡지를 선정해서 (잡지 광고를 하는 것을) 이걸 3년 넘게 하고 있어요. 계속 “배달의민족스러운” 것을 내부에서 만드는 작업이지요. 한 달 동안 저희 구성원들이 카피 뽑는 회의를 해요. 배달의민족스러운 것이 무엇인지 논의하는 거죠.
책에서는 LQ 의 내부 브랜딩 예시를 들어 준다. 본사에서 결정된 사안을, (혹은 한 사람의 머리에서 생각난 내용을) 모든 지점에게 (혹은 함께 일하는 동료들에게) 키워드만 동일하게 전달한다고 하더라도, 이를 모두가 다르게 해석할 수 있다는 것을 항상 인지해야 한다. LQ 는 ‘intellectual elegance’ 에 대해서 전사적으로 미팅을 가지고, 이를 올바르게 해석한 사람에게 상을 주는 등 조치를 취했다고 한다.
브랜드 개념이 구성원들 간에 공유되고, 정신과 행동으로 체화되면, 기업의 역량을 집결하는 구심점이 되고 나침반이 되어 시너지를 창출하게 된다. 이러한 내재화 과정을 일컬어 ‘내부 브랜딩(internal branding) 이라고 부른다.
고객을 만족시키려거든
기업 문화를 만드는 것은 구성원이다. 고객을 만족시키려면 우선 직원을 만족시켜라. 이것도 어찌 보면 내부 브랜딩, 내부 마케팅의 일환이라고 할 수 있겠다.
내부 직원들이 자기 회사를 마음깊이 사랑하게 만드는 것. 직원은 창업자가 만족시켜야 할 가장 중요한 고객이다.
배민의 경우에는
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우아한 버킷리스트
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배민 굿즈를 원하면 직원과 친해지면 된다고 말하고 다니는 마인드
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통나무방 회의실
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머그컵과 종이컵 이슈같이 마이너한 이슈에 대해서도 토론
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피플팀 (모두가 공평하게 사내복지를 챙기는 팀)
창업자와 직원의 비전은 다를 수 있다. 대부분의 경우, 창업자의 철학과 미래에 대한 비전을 강요하기 십상이다. 직원들이 자신의 작은 꿈도 이루어진다는 것을 체험하면, 큰 꿈도 함께 이룰 수 있다고 생각하게 되지 않을까?
hellocock 의 비전이 그렇게 거창할 필요가 있을까? 왼손에는 골뱅이소면, 오른손엔 칵테일 과 같은 잘 와닿는 것도 비전이 되면 안 되는 걸까? - 하지만 이때에도, hellocock 의 이야기를 잘 생각해 보고.
동아리도 마찬가지이다. SAI 에서 우리 동아리 회원들의 건의를 받고, 이를 수렴했다는 것을 조금 더 보여줄 필요가 있지 않을까? 다음번 모집을 할 때에는, 정기적인 의견 수렴 google form 을 통해 이런 의견이 접수되었고, 이를 반영해서 이렇게 바뀌었다는 것을 모집글에 같이 띄워버린다면 - 다른 동아리들과 완벽한 차별점을 만들어 버리는 동시에 - 운영진이 이렇게 고민을 많이 한다는 것도 자연스럽게 보여줄 수 있지 않을까?
냉정하게 말해, 기업은 자기 제품이나 서비스로 인간을 정말 행복하게 (영원히, 항상 새로운 서비스를 누릴 때의 행복이라는 관점에서) 만들 수는 없다고 생각해요. 그래서 좋은 제품을 만드는 것만큼이나 일하는 과정의 소소한 행복을 느끼는 기업문화를 만드는 것이 중요하다고 생각해요.
우리 기업이 쟤내 기업과 달라요 를 강조하는 것, 좋다. 그런데 이것을 소비자에게 오랫동안 인식시키려면 어떻게 해야 하는가에 대한 고민이다. 그러려면 브랜드 고유의 ‘다움’ 이 있어야 한다는 것이 이 책을 관통하는 주제이다.
예전에는 매스미디어를 통해 보고 듣는 것으로 이미지를 만들어냈지만, 지금은 여러 소셜미디어와 다양한 매체를 통해 그 서비스를 만드는 사람들의 스토리와 조직의 분위기가 외부로 노출됩니다. 소비자는 그런 이야기들을 통해 브랜드 이미지를 종합적으로 형성하게 되죠. 그래서 ‘진정성’ 이 더욱 중요해지는 것 같습니다. ... 술을 좋아하는 사람이 술을 만들고, 빵을 좋아하는 사람이 빵을 만드는 일이죠.
나는 업무에 대한 몰입의 측면에서만, 이 ‘술을 좋아하는 사람이 술을 만들고’ 라는 내용에 대해서 생각했다. 하지만, 그뿐아니라 이를 진정성과 내부 브랜딩의 측면에서 생각을 해보면 판도가 완전히 달라져 필수불가결한 요소가 된다.
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디어는 : 디어는 애초에 서비스에 대한 이해도가 높은 사람들을 선호하는 경향이 있었다. 그리고 들어온 경우의 생각 차이를, 온보딩을 통해서 메꾸곤 했다. 종종 이야기를 나눌 때, 오 킥보드에 관심이 처음부터 있었던 채로 들어온 사람은 거의 너밖에 없는데? 라는 이야기를 듣곤 한다. 하지만 다들 킥보드에 관심이 생기게 되었다고. 처음부터 킥보드에 관심이 없었던 사람들에 비해 기업의 분위기는 굉장히 좋다고 생각한다. 그 작은 원동력에는, 모두가 가까운 거리를 이동할 때, 밥을 먹으러 갈 때, 그냥 굴러다니는 디어를 잡아타고 간다. 우르르 킥보드를 타고 몰려갈 때 내가 만든 서비스를 내가 이용하고 있다는 생각이 든다. 대표 형도 이를 인지했는지, 직원들이 많이 사는 곳에 킥보드를 빨리 배치해주고 싶은 마음이 크다고 한다.
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스르릉은 : 스르릉은 나를 제외한 모두가 킥보드에 관심이 있지 않다. 이는 내가 관심있는 아이템으로 팀을 모았기 때문일 수 있다. 브랜딩의 측면은 아니었고, 관심과 업무 몰입의 측면에서 모든 구성원들에게 계속 킥보드를 타는 건 어떻겠냐고 조언했지만 아직 대표를 제외하고는 많이 변한 바 없다. 처음에 단지 실력과 창업에 대한 관심에 대한 측면뿐 아니라, 전동 모빌리티에 대해서 어떻게 생각하는지 물었을 때 조금 걱정이 있었던 것은 사실이었다. 이 간극을 메꾸지 못한 것은 나의 책임이라고 생각한다. 과연 지금의 스탠스로 갔을 때, 어떤 결과가 나올지 상당히 궁금하다. 앞으로 채용을 할 때, 킥보드를 타는 사람을 뽑아서 간극을 메꿔야 할 것 같다.
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헬로콕은 : 헬로콕 구성원 모두는 술을 마실 줄 안다. 술을 마시는 것의 즐거움을 알고, 술을 마시며 친구와 나누는 이야기들이 재밌다는 것을 이해하고 있다. 하지만 모두가 칵테일을 가장 선호하는 것은 아니다. 그냥 술을 먹는 것을 좋아할 뿐이다. 이 점은 매우 긍정적으로 생각하고 있었다. 이 경우에도 마찬가지로, 팀원을 뽑을 때 절대로 술을 먹지 못하는 사람을 뽑지 않아야 할 것 같다. 이것은 굉장히 중요한 가치인 듯하다.
어떤 회사가 오래 살아남는가
이런 논의도 내부 브랜딩의 한 맥락에서 볼 수 있다.
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전문가 중심
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발전가능성 중심 (스타 중심)
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헌신형 (commitment) 중심
상당히 재밌는 논의라고 생각한다. 결론만 말하면, 초기에는 헌신형 중심 : 회사의 가치나 규범과 어울리는 사람들을 우선 고용 - 의 기업은 감정적 유대감을 조성하고 사명을 공유하고자 노력했고, 하나도 망하지 않았지만, 살아남은 이후부터는 140% ~ 25% 느리게 성장했다. 헬로콕 스르릉 모두 헌신형 중심 기업이 되어야 한다고 생각하고.. 그러기 위해서는 사내규범이 먼저 바로서야 한다고 생각이 든다. 아이템은 일단 됐고, 어떤 문화를 만들어나갈것인가? 외부적에 앞서 내부적으로.
같은 맥락에서, 브랜딩과 내부 브랜딩이 굉장히 강조된 책이었지만서도 잊지 않아야 할 것이 있다.
사업의 본질은 돈을 벌어야 한다는 것임을 뼈저리게 깨달았죠. 이익을 내지 못하면 사업은 재앙이에요.
김봉진 대표의 마인드셋
비급이고 키치하고, 이런 것들은 아래에도 적어 놓았지만, 굉장히 타이밍도 좋고 시대도 좋고 ‘운이 좋았다’ 라고 생각하기 쉽다. 잠깐의 유행이고, 이것이 길어졌을 때 명품 감성이 아닌 B급 감성이 언제까지 유지될 수 있을까에 대한 확신이 들지 않는다. 마케팅 그 자체도 그렇지만, 이 책에서 가장 배울 만한 점은 여기에 있다.
내부 구성원들은 원래 자신이 고객에게 제공하는 서비스를 지독하게 좋아하는 친구들이어야 해요. 그런 친구들이 우리 회사에 들어와서 계속 그걸 하고 자연스럽게 문화로 이어가야죠. 외부 리서치, SWAT 분석 등 의미 없어요. 기존 경쟁자와 시장을 분석한 것이기에 깊이감이 떨어지거든요. 모든 고민은 하나에요. ‘어떻게 잘 팔지’ 가 아닌, ‘어떻게 하면 브랜드를 사랑하게 만들지?’ 인 거죠. ... 저희 구성원들은 모두 배민스러워요. 배민스러운 사람이 들어와서 배민스럽게 일하는 것이야말로 인터널브랜딩의 핵심이라고 믿어요.
그리고 책 전반에 걸쳐, “재미” 라는 키워드가 계속 따라다닌다. 브랜드에서 일어나는 모든 일들은 “재미” 있어야 하고, 본인도 이를 “재미” 있어한다는 것이 느껴진다.
창의적 기업에게도 룰이 있다
원칙 없이 세워진 자유로운 문화는 오히려 위험하다고 생각합니다.
중요한 것은, 원칙이 중요하다고 해석할 수도 있지만, 자유로운 생각을 위해 모든 것을 배려해 주었다는 것이 선행되는 것이다. 그리고 최소한의 원칙을 지키게 하는 것 - 그리고 이러한 원칙이 회사가 추구하는 브랜드와 일맥상통하는 것이 중요하다고 생각이 든다.
특히 이러한 원칙의 워딩 하나하나가 인상깊다. 하나의 말을 하더라도 다르게 표현함으로써 실행하는 사람들에게 기분좋은 마음으로 깊게 각인시킬 수 있게 된다.
자유로운 분위기와 규율 없음을 혼동해서는 안 된다.
정말 안 좋은 스트레스는 사람에게서 받는 스트레스라는 구절에 동의한다. ‘왜 쟤가 나를 싫어할까?’ ‘업무보고를 어떻게 해야 미움받지 않을까?’ 에 대한 것들이다.
인간적인 부분에서는 수평적인 문화를 일궈야죠. 하지만 ... 업무는 자연히 수직적이 되어야 하겠죠.
이런 것을 어떻게 실행하고 있는지에 대한 것을 한번 엿볼만 하다. 모든 점이 인상깊었고, 내가 추구하는 생각과 비슷한 면이 많아 놀랍기도 했다. 또한, 디어가 생각보다 이런 생각들의 영향을 많이 받았구나 싶다.
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좋은 관계를 과도하게 해석해 팀원이 팀장의 지시에 따르지 않는다면, 위에서 개입하여 전부 면담을 한다. 팀장이 잘못한 것인지, 리더십이 부족한 건지, 팔로워십이 문제인지 다각도에서 인터뷰한 후 보직을 옮기는 등의 조치를 취한다.
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개인에 대한 성과평가를 하지 않고, 개인에 대해서 칭찬하지 않는다. 개인의 성과에 대해 치켜세우지도 않는다. 어시스트는 사라지고, 스트라이커가 잘나서 골을 넣는다고 생각하는 상황을 만들지 않늗다.
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연봉 테이블이 모두에게 공개되었을 때, ‘아 이 친구가 이 정도 받아서, 내가 이 정도 받는구나’ 하고 납득할 수 있는 구조를 만든다.
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상급자가 하급자 자리에 가서 이야기나눈다. 하급자는 상급자의 자리에 갈 때 긴장하지만, 상급자는 언제든 하급자의 자리에 와서 상황을 중간중간 확인하며 상호작용할 수 있다. 모든 팀원을 볼 수도 있는 것이다. → 디어에서 재윤형은 항상 우리가 있는 곳으로 와서 주간 스프린트를 리드한다.
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잡담의 특징은, ‘내용이 주로 기억나지 않는다’ 는 것이다. 잡담은 유대관계를 형성하고, 이는 신뢰로 발전할 수 있다. → 배민에서 정말 많은 단톡방이 있는 것처럼, 디어에서 다양한 목적으로 만들어진 다양한 주제의 슬랙 채널만 100개가 넘는다.
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개발자가 개발만 잘하고 디자이너가 디자인만 잘하는 회사는 망한다. 배민은 서로 어울릴 수 있는 장치를 설계했다. 또한 영업을 나갈때 다른 사람들을 끌고 나가기도 한단다. 회사 내부 행사도 다같이 준비하게 한다. → 아주 동의한다. 비효율적이라고 느낄 수도 있겠지만, 다양한 것을 접한 사람과 못한 사람은 차이가 아주 크다. 헬로콕 초기 디자인의 업무만 하려는 스탠스가 있다는 이야기를 들었을 때, 그것은 말도 안 되는 일이라고 비판을 했다. 스르릉에서 영업을 나갈 때에는 반드시 대표와 기획자는 개발자와 디자이너와 함께 나간다. 디어에서 브랜드 디자이너들은 회사 곳곳을 누비며 다양한 직군의 사람들을 인터뷰하곤 한다. 어느 사람이었는가, 인터뷰에서 ‘그 사람이 그 사람의 일에 집중하도록 돕는다’ 와 상충되는 내용일 수 있다. 물론 그 사람이 하는 일을 항상 존중하고, 관련 업무에 대해 그 분야의 전문가에게 묻는 것은 당연하다. 회사에 대한 이해도, 애정, 내부 브랜딩 모든 측면에서 이것은 반드시 필요한 것이라고 생각한다. 개발만 잘하는 개발자, 디자인만 잘하는 디자이너는 외부 인력 (외주자) 와 다름없다. 더 잘하는 사람 밖에 많다.
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팩트에 기반한 보고를 한다. → 디어가 특히 생각난다. 디어의 소통원칙은 ‘가설 위에 팩트 위에 진리가 있고, 팩트도 진리가 아니므로 진리를 추구한다’ 라고 했다. 자신이 하는 말이 가설인지, 팩트인지 정확하게 구분해서 제시하되, 팩트도 진리는 아니므로 경계해야 한다고 생각하는 팀이다. 나도 데이터를 다루는 사람으로서 굉장히 공감한다. 사람은 통계의 오류에 (아주 대표적인 예로는 correlation & causation 이 있겠다) 굉장히 쉽게 넘어가 버린다. 데이터는 보여주기 나름이고, 팩트는 가공하기 마련이다. 나는 보고를 할 때에는, 가설 - 팩트를 동시에 제시해야 한다고 생각한다. 가설은 다음에 나아가야 할 방향에 굉장히 많은 힌트를 준다.
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일을 시작할 때에는 목적, 기간, 예상 산출물, 예상 결과, 공유 대상자를 생각한다 → 결국 OKR 에서 강조하는 부분이다. 내가 왜 일을 하는지, 언제까지 해야 하는지, 이번주 일을 생각해 보면서 누구와 공유해야 하는지, 내가 얼마나 잘 진행을 하고 있는지 등이다.
외부로부터 보이는 회사
브랜딩 : 끊임없는 컨셉질
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왜 구매하는가
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Vals (생각과 라이프스타일) 을 파헤친다
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Activities, Interest, Opinion (AIO) 를 그린다
배민의 case
B급문화에 익숙한 사람들이 우리 고객의 특징이다.
헬로콕이라면?
오늘의집을 사용하는 사람들이 우리 고객의 특징이다?!
Ex. 거기 학생 집 다 꾸몄어요? 반가워요! 이제 거기서 달콤한 맛을 느껴볼까요?
헬로콕의 페르소나는?
오늘의집 페르소나를 참고하자. 명확한 페르소나를 던져야 기업이 받아들인다. “구글은 캐주얼하다” “애플은 완벽주의자다” 반면, 삼성은 ??? 응? 하면 반쯤만 재미있는 기업이겠지. 사람에게 투영될 수 있는 이미지를 부여해 줄 수 있도록 접근해 보자.
헬로콕은, “반갑다”
슬로건 제안 : 내일을 향한 반가운 마침표, hellocock.
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아이디어 : “마침표” 는 문장을 끝내는 표현이다. 우리는 보통 하루를 마칠 때까지 온통 지쳐 있거나 - 술이나 음식에 젖어 지쳐 있곤 한다. 이런 하루를 마치는 마침표가 반가워진다는 것은, 어떠한 것을 매개로 달콤한 하루를 만들었다는 것이 된다. 이렇게 바쁘거나 시끄러웠던 하루를 마치는 상황을 달콤하고 안온하게 만들어 준다는 이미지를 고객들에게 제시해 본다. 마침표에 쉼표를 겹친 문장 부호의 모양이 hellocock 의 로고이자 칵테일을 대표하는 과일인 체리를 닮아 있고, hellocock 의 뜻 자체가 칵테일을 반가워 한다는 의미가 담겨 있다. “반가운 마침표” 라는 표현 자체가 시적 효과를 함께 주기도 하는데, 언어적으로는 내일과 오늘이 대조되며 반가움과 마침표가 역설적 효과를 준다. 문득 보기에는 감성적인 문구 같지만 한번에 이해가 되는 문장은 아니다. 무슨 소리지? 하면서 한번 더 생각해 보게 되지 않는가? 마음이 가장 바쁜 20대 여러분들처럼 가장 아름다운 나이를 함께 보내고 있는 hellocock 팀원들이 여러분을 위해 마침표를 제시해보고자 한다.
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내부 브랜딩 : 마음터놓고 따뜻하게 이야기를 나눌 수 있는 친구, 가장 먼저 찾게 되는 친구
어떻게, 또다른 고객들과 소통할 수 있을까?
디어로 치면 지역 센터장들
헬로콕으로 치면 음식점 사장들
스르릉으로 치면 개인 수리점들
배민은
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“자란다데이” 강연
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“꽃보다 매출” 행사
Key : 한 번 지나가는 것이 아니라, 진심어린 신뢰를 쌓고, 그들이 진심으로 원하는 것들을 (매출 등) 도와주기 위해 노력한다.
어떻게 홍보를, 어떻게 프로모션을 하는 것이 좋을까?
배민의 마케팅 방향이 내가 단과대 학생회에서 추구했던 스탠스가 아닐까 싶다는 생각이 들어, 학생회를 예시로 들어 보면서 나의 생각을 메모해보고 싶다. 처음에는 행사가 이렇게 식상하고 단조로워야 하냐? 엠티는 왜 똑같냐? 왜 행사가 전년도 행사를 이어받아야 하냐? 도대체 먹지도 않는 사탕 경품을 왜 자꾸 뿌리는거냐? 제발 참신한걸로 하자 등. 처음에는 굉장히 보수적인 학생회가 원망스러웠다. 하지만, 이것이 잘 받아들여지지 않았던 이유는, 내가 너무 뛰어난 발상을 하거나 진보적인 발상을 해서가 아닌 것 같다는 생각이 든다. 여기서 배워 볼 수 있는 것은 두 가지이다.
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첫째, 구성원 모두에게 동일하게 “학생회라는 브랜드” 의 컨셉이 없었던 것이다. LAON 학생회는 학생들에게 무슨 이미지로 보이고자 했는가? 외부적으로는 공공연히 “듣는 학생회” 를 표방했지만, 내부에서 모두가 그것을 받아들이고 따르지 않았다. 학생회의 구성원은 어떤 거대한 비전을 가지거나 원대한 포부를 가지지도 않았다. 애초에 그런 것이 불가능한 목적의 집단이었던 것이다. 배민이 병맛 마케팅을 할 수 있었던 것은, 내부적으로도 자신들이 병맛이 되기를 원했기 때문이었던 것처럼, 학생회를 외부에서 “정말 기발한 생각을 하는 학생회” 로 보길 원한다면, 내부 구성원들이 모두 참신한 방법으로 소통해야 한다는 이야기가 된다. (이런 맥락에서, ‘귀기울여 듣자’ 라는 이미지의 로고 - 슬로건 - ‘귀이개 프로젝트’ 같은 연례행사 - ‘익명소통채널 확보’ 와 같은 진행은 좋은 방향이었다고 말하고 싶다.)
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둘째, 각 행사에서 학생회를 알리기 위해 진행했던 내용들이 단순히 ‘경품’ 에 그쳐 버렸던 것이다. 우리는 왜 할로윈을 기념해서 사탕 바구니만 나누어 주었어야 했을까? 왜 우리의 행사는 인스타그램 해시태그를 하는 것이었어야만 했을까? 학생회는 단순히 학교 학생이라는 타겟을 넘어서 학생회를 가장 먼저 따라 줄사람들을 정확히 짚어냈는가? 또한 상품은 단순히 그 상품의 가격으로 평가받지 않는다는 것을 평생 잊어서는 안 된다. 가령, 배민은 왜 아반떼를 경품으로 내세우는 것이 아니라, 치킨 365마리를 1등 경품으로 내세웠을까? 와 같은 맥락이다.
중심 컨셉은 변하지 않되, 컨셉의 표현은 디자인을 통해서든 커뮤니케이션을 통해서든 계속 진화해 가면서 ‘자기다움’ 을 만들어 내는 것이다. 중심컨셉에 대해 흔들리지 않는 믿음과 진화의 창의성이 지속성의 핵심이다. 변하지 말아야 할 것과 끊임없이 진화시켜야 하는 것이 무엇인지 알기에 오랫동안 높이 날 수 있다.
책에서는 디젤을 예로 들곤 했는데, 나는 애플이 떠올랐다.
어떻게 고객이 스스로 소문내게 할까?
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할리 데이비슨의 고객 커뮤니티 지원
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레고의 어른 커뮤니티 지원 및 고객 홍보대사 선발
Ex. 헬로콕 칵테일 랜덤 엽서 (고객이 칵테일 마시면서 엽서내용 카톡으로 보내주면 다른데로 보내주는거임) , 헬로콕 집콕 프로젝트 (헬로콕 스튜디오 예쁘게 꾸며두고 여기에 칵테일 사가지고 놀러올 수 있게 빌려주는거임ㅋ.ㅋ 조건 : 동성 2인, 혼성 3인 이상, 노가리 까는 내용을 녹음 할 수 있는 마이크 중앙에 떡하니 하나 있고 이야기 들려달라는 컨셉.), 헬로콕 한끼줍쇼 (헬로콕 스튜디오 찾아오면 같이 칵테일 먹으면서 노가리 까는거임)
Ex. 스르릉 “무거우시죠? 타고 가실까요?” (스르릉이 견적 매칭된 고객 몇명 찾아가서 고객 킥보드 들고 고쳐주는 과정 보여주는거임)
고객 입장에서도, 우리 회사를 알려야겠다고 생각하는 회사에까지 굳이 신경쓰고 관심가질 필요가 없다. 고객에게 재미있거나, 의미있거나, 소속감을 느끼게 만든다.
진짜로 시장을 이끄는 기업과 따라가는 기업의 차이
1등은 문화를 이야기하고 2등은 기능을 이야기한다. 경쟁사가 존재할 때에는, 경쟁사를 보고 배우지 않는다. 그럴수록 우리만 바라본다. 경쟁사를 바라보는 순간 나다움을 잃고 저쪽이 제시하는 것을 따라가게 된다. 공성전에 말려들게 되는 것이다.
이것을 잘 하고 있는 사례는 디어라고 생각한다. 디어는 디어만의 문화를 만들기 위해 정말 노력을 하는 것처럼 느껴진다. 우리만의 소통방식, 우리만의 독특한 문제해결 방식을 강조한다. 창업자 와 공동 창업자들의 마인드셋이라고도 말할 수 있는 사람들의 이러한 부분에서의 밑바닥이 튼튼하고 다른 기업의 눈치를 보지 않는 기업, 별다른 규약 없이도 30명이 넘는 인원이 모두 회사의 발전에 대해서 고민하고 있는 기업은 성장할 수밖에 없다. 공유킥보드 춘추전국 시대에서도 디어가 꽤나 믿음직스러운 이유이다.
니즈 시장과 원츠 시장
Needs 가 아닌 wants 에 주목한다. 그 시장에서는 가격의 제한도, 수요의 끝도 없다. Wants 를 자극할 수 있다면, 블루오션이 있다. <Why people buy things they don’t need>
헬로콕, 디어는 Wants 에 가깝고, 스르릉은 Needs 에 가깝다.
반대로 생각하는 것
정확히 고객이 무엇을 원하는지 생각해 보자.
성수기 비수기 평균 90퍼센트의 객실 점유율을 보여 주는 에이스호텔 CEO 는 호텔산업에 대하여 문외한이었다. 이들은 보통의 호텔들과 정 반대로 갔다.. 그는 호텔은 가치표현을 위한 좋은 플랫폼이라고 생각할 뿐이라고 했다.
비슷한 맥락으로 더 플레이스 제주 정도가 있겠다. 2019 년 플레이스 제주의 CEO 의 강연을 통해 그러한 공간에 대해서 처음 소개받는 당시 굉장히 재밌는 접근이라고 느꼈는데, 선례가 있었다.
배달의민족 BM 관련해서 추가적으로 스타트업 아이템에 참고될 내용
157 page : 가령 오코노미야끼라고 하면 그 음식이 어느 지방에서 나왔는지, 언제 나왔는지, ... 같이 넣어요. SNS 에도 올리기 좋게 구성하고 있어요... 와인이 맛있어서 먹기도 하지만 그에 대한 이야기를 하잖아요... 체험을 만들어주는데 집중하고 있어요... 굉장히 재미있고 만족스러워합니다.
160 page : 투자자들에게 어떻게 강조해 야 하는가 : e-커머스, 푸드테크에 잡혀 있는 내용들 중, 주류는 빠져 있다! 우리는 엄청난 중저가 양주시장을 e-커머스를 통해, 40% 이상 가져올 수 있다고 본다.
개인적인 발전에 있어 참고할 내용
꾸준한 훈련과 그 기준 만들기
어떠한 역량에 대한 “꾸준한 훈련”에 대하여 언급이 나오는데, 어쩌면 이것이 나 자신에게 정량적인 지표를 세우고 공부해 나가는 것에 도움이 되겠다 싶음. 매일, 8개씩 디자인 관련 사이트를 올리거나 컨텐츠를 올려야겠다고 마음먹었던 사람. 나에게 적용하면 어떻게 할 수 있을까? 약간 OKR 에서 Key Result 를 설정하는 느낌이랄까.
디어 출근하는 매일 Paper 관련된 내용 notion 에 30줄 또는 AI 와 관련된 내용 50줄 이상 작성하기
스르릉?
헬로콕?
1달에 책 200페이지씩 읽어주기
생각의 단계 수정하기
나도 그렇고, 많은 사람들이 그렇듯이, 해결책을 먼저 생각하고 그 다음 문제점을 그것에 끼워맞추는 경향이 있다. 가령, 스르릉의 아이템인 “아 킥보드 AS를 총괄하는 서비스가 있으면 좋겠는데?” 를 먼저 떠올리고 - “그렇지, 사람들은 AS 받는 것을 불편해했어” 라는 식의 내가 겪었던 문제를 생각해 낸다. 헬로콕, 디어도 별반 다를 바 없다. 물론 이렇게 해서 잘 되는 경우도 많다. 책에서 언급하듯 상당히 많은 사업가들이 이런 자세를 취한다는 것은 이 방법도 충분히 잘 먹힌다는 반증이다. 하지만 반대로도 마찬가지로 책에서 언급하듯, 논리적으로 방어하기 위해 문제점을 찾아서는 안 된다는 점을 명심하자는 생각이 들었다. 운 좋게 나의 영한 트렌드 리딩 능력과, 젊은 두뇌는 영원하지 않고 실행력만 가지고, 나의 아이템에 대한 믿음만 가지고는 사업을 말아먹기 딱 좋을 것 같다는 생각이 든다.
앞으로 배민같은 것은 무엇일까 는 없다
대학에 와서도 느낀 것은, 흔히 진지빤다고 하는 사람들만 넘쳐난다는 것이다. 1~2년 배운 개발자는 물론 디자이너 경영자 너나할것없이 배운 것의 틀에 갇힌다. 다름을 표방하던 나도 다를 바 없다.
배민은 진지밖에 없는 시장에 많은 영향을 주었다. 배민스러운 광고와 마케팅 브랜딩에서는 더이상 배울 것이 없다. 고민할 것은 실수 좌표계에 복소수 좌표계가 들어오면서 사고가 확장된 것처럼, 고전적 영상 처리 방법론을 0.1%씩 발전시키면서 발악을 하는 컴퓨터 비전 세계에 뉴럴넷이 들어오면서 수십%의 발전을 이루어낸 것처럼, 진지만 존재하는 좌표계에 이목과 어그로 B급으로 점철된 배민이 들어오면서 사고가 확장된 것처럼, 이제 어떤 새로운 차원이 확장되면서 마케팅의 새로운 패러다임을 만들까 고민해야 한다.
하지만 이런 고민의 틀에 빠지는 순간, 틀에 사로잡히게 된다고 생각한다. 2012년 고퀄리티 플래시게임으로 판치던 시절에 “눈치보며 오줌싸기” 같은 B급 게임을 만들었던 나의 용기는 B급을 공략해야겠다는 어떤 분석이나 학문으로부터 나온 것이 아니었다. 그냥 “나는 다르다” 를 외치려는 그 시도뿐이었던 기억이 난다.
내가 배민으로부터 배워야 할 점은, “어떻게 내부적으로 협의를 이끌었기에, 이런 비급 감성을 싸지를 수 있는 용기를 얻을 수 있었는가” 이다. 나 혼자는 쉽지만, 과연 단체가 어떻게, 이 아이덴티티를 유지하고, 갈 수 있을까, 특히 2명의 팀이 4명이 되고 8명이 될 때, 이것이 성공신화가 될 지 모를 때, 딱 그 때, 어떻게 이 컨셉을 유지하고 달려올 수 있었을까 에 대한 것이다. 왜냐하면 충분히 커진 배민의 마케팅은, 이것이 된다는 것을 알고, 생각을 이렇게 했을 뿐이다. 생각의 흐름과 같이 진행되는 배민식 마케팅은, 배민에게만 가능할 뿐이라는 이야기이다.
한가지 더 참고할 만한 점은, 사내에서는 물론 외부적으로 한 가지의 이미지로 어필한다, 소통하고 대중들로부터 자연스럽게 만들어져야 한다는 기본 원칙을 지켰다는 것이다. 이런 시도들에서 참고할 만한 사례는 충분히 많았다고 평가하고 싶다.
추가적으로 브랜딩과 관련해서 드는 생각. 배달의민족은 비급을 강조한 회사인데 왜 신선한 양질의 식품이라는 배민 프레시를 내놓았을까... 하는 생각. 이게잘 될 수 있을까? 오히려 이마트24 나 마켓컬리에서 훨씬 더 잘할 것 같다. 이것에 대해서 아무리 배달 플랫폼을 가졌다고 한들, 마켓컬리의 ‘신선함’ ‘프리미엄’ 이미지를 가져올 수 없다고 생각한다. 배달의민족의 배민프레시 서비스는 중저가, 가성비 시장으로 향하지 않을까 생각한다.
수직적 진보와 수평적 진보
1에서 n으로 가는 것은 수평적 진보이고,
0에서 1로 가는 것은 수직적 진보이다.
고전적 machine learning → Deep Learning
실수체계 → 복소수 체계
고전역학 → 상대성 이론
진정한 발견의 여정은, 새로운 경치를 찾는 것이 아니라, 새로운 시각으로 보는 것에 있다.
제약에서 나오는 창의성
제약을 두라는 이야기가 아니다. 제약을 깨려는 시도를 하는 것도 창의성을 훈련하는 시도가 될 수 있다는 것이다. 나는 과연 제약을 불평불만하면서 이를 깨려고 항상 시도했는가? 제약이 무엇인지 헐레벌떡 따라가고 있지는 않았는가?
카피를 뽑아내는 데도 가이드가 있어요. 욕설이 들어가면 안 되고, 다른 사람을 비방하면 안 돼요. 누군가가 불편해서도 안 돼요. 경쾌하게 끝내거나 중의적 의미가 들어가야 해요 ... 그게 우리가 소비자에게 기대하는 반응이니까요. ‘제약이 창의성을 일깨운다’
참 재미있는 뚝심
이 사람은 가맹점에게 수수료를 0% 를 선언하기도 하고, 한나체라는 “안 예쁜 서체” 를 만들어서, 사내 디자이너들에게 강제로 사용하게 하고, 가맹점 홍보배너도 무조건 한나체를 사용하게 하고.. 가맹을 끊는 사람들도 있고 정말 내부적으로 싫어하는 디자이너들도 있었는데, 꾸준히 6개월간 하니까 다들 좋아하며 쓰더라. 라는 내용.
정말 어려운 것 같다. 과연 결단의 순간에 저렇게 내부 사람들을 잘 설득할 수 있을까. 저 사람은 디자이너였기에 저런 것을 조금 더 공신력 있게 추진할 수 있지 않았을까 하는 생각이 든다.
디자인에 대한 생각
디자인은 사람을 죽인다. 그만큼 강한 힘을 가지고 있구나. 회사가 표현하는 가치나 문화를 그대로 전하는 엄청난 고부가가치의 영역이구나.
창업자 정신
기업이 성장을 멈추거나 망하는 85%의 원인이 외부가 아니라 내부에 있다는 이야기이다. 싸이월드, 트위터, 야후, 다음, 노키아 등이 생각나는 순간이다. 지금도 co-founder 의 입지에 있고, 앞으로 살아갈 많은 날들에 founder 을 할 순간이 굉장히 많다고 생각하는 순간 이 마음을 잊지 말자.
반란자의 사명의식 (insurgent’s mission) : 창업자는 기존 산업의 비효율성에 반기를 들고 새로운 패러다임을 제시하는 반란자였다, 최전선에의 집착 (frontline obession) : 창업자는 비즈니스 최전선에서 소비자 마음을 가장 예민하게 느끼던 사람들이었다, 주인의식의 공유 (owner’s mindset) : 규모가 작을 때는 모두가 주인의식을 갖지만, 새로운 구성원이 합류하면서 창업자 정신은 멀어지기 십상이다.
개인과 개인의 문제
기업에서 일하는 사람은 결국 자아발전, 금전적인 것이 필요해서 들어온 것이다. 이런 상황에서 모두의 이해관계는 종종 충돌을 발생시킬 수 있다. 이는 정말 당연한 것이다.
책에서는 끝낼 때는 끝내는 관계를 중시하면서도, 단지 끝내는 것에 목매는 것도 아니고, 서로를 집착하지도 않는다. 끝내기 전에는 진지하게 사원과 함께 이야기를 해 보며 해결방안을 모색해 보는 듯 했고, 끝낼 때는 서로의 진심을 이야기하는 것 같다.
아래는 혜민 스님이 했던 말이라고 한다.
내 마음은 그렇지 않은데, 나도 모르게 서운한 마음이 드네.