끊임없이 문제제기된 것들
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우선 CREW라는 조직에서 이미 나타나고 있는 현상이자, 우리가 지속적으로 걱정해 왔던 것들에 대해서 톺아 보자.
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형은 종종 “장후가 군대에 가면 이것이 조직이 아님”을 지적하곤 했다. 나 또한 ‘사람이 (둘밖에)없고 실질적으로 진행되는 것이 없어도 조직이라고 할 수 있는가’라는 문제의식을 가지고 있었다. 이 문제와 관련하여 CREW에서 나타나고 있는 현상은 아래와 같다.
1.
사람이 없음: 말 그대로 사람이 셋 뿐임. 장후가 군대에 오게 되면서 사실상 둘인 상태.
2.
텐션이 느슨함: ‘아 이 조직을 키우는 일만 해도 벅차다’라는 생각이 들지 않음.
3.
의무성 부족: 용재와 지난번에 함께 방문한 뒤 비판했던 ‘밋업랩’ 구성원들은 적어도 막중한 책임감을 가지고 지금도 꾸준히 사람들을 모으고 조직을 운영해 나가고 있음. 하지만 CREW는 상호 독립적인 느슨한 연대는 쇠퇴기의 소련이나 로마같은 연방국의 문제점을 그대로 떠안고 있는 듯함. 왕권이 없으니 직관에 의한 빠른 의사결정이 어렵고, 모든 연방국 하나하나의 의견을 물으며 이익을 설계해야 함. 이는 이상적이지만 조직 입장에서 발전 속도를 크게 저해함. 많은 시도를 했지만 플라이휠이 돌지 않음. ‘우리는 어차피 독립국이니까 꼭 리소스를 같이 사용해야 할 필요는 없지’ → ‘우리는 느슨한 연대이니까, 스트레스받으면서 하면 안되니까 … ’.
4.
말에 비해 진행되는 것이 없음: 앞의 논의와도 이어지지만, 3인이 함께 논의한 시간의 대부분이 “뛰어난 사람들과 같이 좋은 영향을 주고받는 조직을 만들자!”, “1달에 1번 만나는 기회를 갖자!” 등의 뭔가 다음 행동으로 이어지지 않는 결론을 도출하는 시간에 소비됨. 이러한 문제를 우리 스스로도 인지하여 회의 타이머(사실상 앞의 이야기를 하는 시간을 제한하고자 하는 것임), DRI 도입 시도 등이 있었으나 잘 되지 않음. 나(장후)는 이런 내용들이 축적되어 우리 스스로를 정의하거나 액션을 결정하는 일에 사용되지 않고 그냥 정신으로만 남고 사라졌다는 아쉬움이 남음. 몇 있는 문서도 기록되지 않고 기록된 내용을 다시 확인하지도 않고 있음. 이것들이 사라진 이유가 이성적인 판단(e.g. 효용이 없음)을 바탕으로 한 것일지 모른다고 생각하지만, 사실 대부분은 피곤함, 정신없음 등 호르몬의 변화에 의해 액션이 유보된 것일지도 모름.
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위 문제들을 본질적으로 해결할 추력을 얻기 위해서는 “CREW라는 집단이 나의 삶에 줄 긍정적인 측면에 대한 확신을 먼저 만들어야 하는 것이 아닐까?” 같은 의문이 없어야 한다. (e.g. 사람이 없으니 사람을 모으자 → 우리가 왜 사람을 모으는지, 모아서 뭘 할 것인지에 대해 확신이 없는데 왜 사람을 모으는가) 추력 부족과 관련하여 CREW에서 나타나고 있는 현상은 아래와 같다.
1.
모호해진 목적성: CREW는 단순 친목이나 목적성 없는 네트워킹을 위해 만들어진 조직이 아님. 하지만 지금은 CREW 소속의 유일한 프로젝트 SOLVIT이 액션을 하지 않으니, 가치와 뜬구름 잡는 미래 이야기만 남은 친목 동아리처럼 보임.
2.
우선순위 내려감: ‘아 이 조직이 내가 정말 찾고자 하는 조직이고, 이 조직에 집중하는 것이 내가 이루고자 하는 삶을 만드는 가장 좋은 방법이겠다’라는 생각이 흐릿해져 가는 것처럼 느껴짐. 종종 형은 다른 조직과 사람으로부터 오는 input에 대한 갈망을 드러낼 때가 있었음(더 나은 방법은 그런 input을 줄 수 있는 사람을 CREW에 데려오는 것이라고 생각함). 최근에는 회사 일의 비중이 커져 가는 듯 보이고, 용재는 당장 기여하기 어려움에도 장기적으로 도움이 될 것 같아 ‘발을 걸쳐 놓는’ 모습을 보여주고 있음.
3.
환기가 안되고 고임(’사람이 없음’과도 같은 맥락): 새로운 사람이 들어오는 것과 관련된 모든 시스템이 아예 부재함. 이는 여러 가지 문제를 가져옴. 우리끼리의 사고에 갇힘. 긍정적인 영향을 주고받을 수 있는 사람이 없음. 종종 이야기나왔던 커뮤니티 비즈니스로 스케일업이 될 수 없음. 형이 지적했듯 조직은 보통 셋 이상의 사람이 모임을 일컬음.
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무엇이 먼저인가를 따지기보다는, 닭과 달걀의 문제라고 바라보자. 닭을 먼저 키우든, 달걀을 먼저 키우든 한 방향으로 밀고 가는 행위를 능동적으로 지속하여 유전자로 남겨야 한다고 생각한다.
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여러분의 삶의 방향성에 CREW가 중요하다면: 이 글을 통해 CREW가 어떤 방향으로 플라이휠을 밀어야 하는지, 어떤 방식으로 밀 수 있을지에 대해 논하여 혈을 뚫는 데 힌트가 되면 좋겠다.
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나(장후)에게 있어선: ‘장기적으로 기하급수적 시너지를 얻을 수 있는 사람들과 시스템’을 꼭 얻고자 한다. (TMI - 일년 조금 전 dimdim이라는 브랜드를 새로 만들어보려고 하며 삽질을 할 때, 내가 하는 모든 행동에 대한 목표를 정의하기 위해 고민한 적이 있었음. 이때 나에게 있어 CREW의 존재목적으로 명문화한 내용.)
CREW를 이루는 사람
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CREW라는 조직에 대한 아이디어는 형이 제안하여 용재가 지지했고, 이 글을 쓰고 있는 지금 나도 이 시스템에 대해 진심을 다해 고민하고 있다. 하지만 누가 이것을 지지했든, 이 조직을 구성하는 사람들이 이렇게 모인 것은 장후의 ‘함께하고 싶은 사람’이라는 기준이 아니었을까.
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그렇다면 ‘함께하고 싶은 사람’이란 무엇이었는가? 샘 알트먼이 “사람은 정말 오랜 시간을 살아오며 사람을 직관으로 걸러 내는 방법을 안다”라고 말했듯, 그냥 직관에 의한 것이었을까. 확실한 것은 내가 형 용재에게 먼저 연락했던 이유가 정 때문은 아니었던 것 같다. 구석에서 글을 하나 찾을 수 있었다. 나는 분명히 기준을 가지고 있었다. 미친듯이 집중해서 빠르게 배우는 사람, 한도 끝도 없는 고민을 할 줄 아는 사람, 자신이 틀릴 수 있다는 것을 뼛속까지 깨달아 본 사람, 문제를 정의하는 것에 편향이 없는 사람, 자기자신에 대한 기준이 높고 인격이 훌륭한 사람.
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형과 용재가 위 기준에 부합하는 사람임을 아직도 믿어 의심하지 않는다는 점에서, 이 기준에 맞는 사람들을 잘 선택했다는 생각이 든다. 그리고 《규칙 없음》이나 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》같은 경영 장인들이 항상 강조하는 “무엇을 할지보다 어떤 사람과 함께할지가 더 중요하다”라는 원칙을 잘 적용한 것 같아 다행이다.
CREW의 철학 ≠ CREW를 이루는 사람?
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나는 CREW의 취지가 ‘아이템(프로덕트)보다 더 저차원적이고 본질적인 가치를 공유하는 사람들의 모임’이라고 이해하고 있다. 이 점은 형, 용재와도 충분히 논의하고 공감대가 형성된 부분으로 앞으로도 바뀌지 않을 몇 안 되는 명제다.
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문제는 내가 사람을 모은 기준이 대부분 기본기에 대한 내용을 다루고 있다는 점이다. 무슨 말인지 이해를 돕기 위해 반대극단으로 돌려 말해보면, 멍청한데다 탐구해본 것도 없고, 말도 섞기 싫은 사람과 함께하기 싫다는 것. 어찌보면 당연한 이것이야말로 샘 알트먼이 말하는 “직관으로 걸러내야 하는” 영역이 아닐까? 중요한 것은 나의 기준에 ‘함께하고 싶은 사람이 가지고 있어야 하는 가치’에 대한 내용이 빠져 있다. 이 세상 누구든 가치는 가지고 있다. 그런데 CREW의 플라이휠이 돌지 않는 이유가 이 가치라는 키워드와 모종의 관련이 있지 않을까 하는 생각이 들었다.
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교환학생 차 프랑스에 머물면서, 한국에 돌아가 나의 행복을 위해 내가 가장 하고 싶었던 일은 평생을 함께하고 싶은 사람들과 기업 월급 수준 이상의 돈을 버는 것(단, 젊을 때: 적어도 한국 경제가 인구 구조로 인해 쇠퇴의 길을 걷기 전에)이었고, 이 미션은 아직도 미치도록 달성하고 싶다. 이 세상에 함께하고 싶은 멋진 사람은 많다. 돈버는 일엔 관심이 없는 학구적 연구자도 멋지고, 일단 대감집에 들어가 실력을 쌓고 싶은 엔지니어도 멋지다. 테크가 없어도 말과 글 솜씨가 훌륭한 달변가도 멋지다. 이들은 모두 저마다의 가치를 추구하고 살아간다. 하지만 목표를 달성하는 데 아이템(프로덕트)보다 더 저차원적이고 본질적인 가치를 공유하는 사람들의 모임이라는 철학을 가진 조직은 반쪽짜리 시너지밖에 내지 못했다.
지금까지의 생각 정리
1.
나는 평생을 함께하고 싶은 사람들과 기업 월급 수준 이상의 돈을 벌고 싶었다.
2.
CREW의 합의된 제1철학은 아이템(프로덕트)보다 더 저차원적이고 본질적인 가치 공유다.
3.
하지만 CREW라는 조직은 폭발적인 시너지를 내지 못한 채 유명무실한 상태이다.
4.
닭과 달걀의 문제를 “… 가치를 공유하는 사람들”이 무엇인지 잘 정의하는 것부터 시작해 풀어보자.
이런 시너지가 있으면 좋(았)을텐데
용재와 형에게 있어 CREW라는 조직으로부터 기대하는 시너지는 무엇인가?
1.
성과를 내기 위한 자원의 실전적(practical) 공유
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마이크로비즈니스 구성원 간 노동력/기술 공유
e.g. 너희 팀의 XX가 인프라좀 한번 깔아주면 참 좋을 것 같은데. 다음에 우리가 같은 인프라에 자동화 프로그램 돌려서 너희가 MVP 만드는 것 도와줄게.
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마이크로비즈니스간 이해관계 공유
◦
e.g. 옆자리 솔로프리너가 만드는 SaaS를 SOLVIT 유튜브에서 홍보
2.
성과를 내는 데 필요한 자원에 대한 경험적(empirical) 예측
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기술적 자원 예측
e.g. (영상에 대한 경험이 많은 솔로프리너에게) 이거 비디오 하나 만들어내는데 얼마정도 걸릴까? 이런것도 필요 없고, 저런것도 필요 없어. 그럼 어떤 문제가 있을까?
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전략적 자원 예측
e.g. 옆자리 솔로프리너: 그거 비슷한거 제가 이렇게 해 봤는데, 저렇게 하는 게 더 좋은 성과가 났어요. SOLVIT 팀은 저걸 조금 변형해서 요롷게 해 보는 것은 어때요?
사람들이 가지고 있어야 하는 가치
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앞서 언급한 시너지를 내기 위해서 CREW 구성원들은
1.
앞서 언급한 기본기를 갖추고 있어야 함
2.
직장에 종속되지 않고 생존가능성을 확보하는 것을 중요하게 여겨야 함
가치 공유에 대한 정의
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잠깐, 직장에 종속되지 않고 생존가능성을 확보하는 것을 중요하게 여겨야 한다고?
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CREW의 제1명제 - 아이템(프로덕트)보다 더 저차원적이고 본질적인 가치를 공유하는 사람들의 모임 - 에서 ‘가치의 공유’라는 것이 서로의 가치를 충분히 인지하고 있다는 것을 의미하는가, 아니면 가치가 비슷한 사람들이 모여 있다는 것을 의미하는가?
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공유를 서로의 가치를 충분히 인지하고 있음으로 정의한다면, 기본기를 통과하는 사람들은 잠재적으로 CREW가 될 수 있다. 이들은 어떤 도메인에서 무슨 일을 하고 있을지 모르기 때문에, 다양성이라는 무기를 얻는다. 반면 마이크로비즈니스의 텐션 측면에서는 별로 도움이 안 될 가능성이 있다.
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반대로, 가치가 비슷한 사람들이 모여 있다는 것으로 정의한다면, 기본적으로 직장에 종속되지 않는 삶을 살기 위해 끊임없이 작게라도 지금 당장 오리발을 굴리고 있는 사람들이 들어올 가능성이 높다. 근처에 이들이 가득하다면 마이크로비즈니스의 텐션은 짱짱해질 것이다. 한편, 전문성이 떨어지거나 문제를 바라보는 시야가 편협할 위험이 있다.
•
지금 당장 시너지를 내기 위해서는 거대한 조직이 아니라 나의 능력으로 돈을 벌어 본 사람, 혹은 적어도 고군분투는 해본 사람, 특히 지금 당장 고군분투할 사람이 필요하다. 하지만 장기적인 힘을 위해서는 더 다양한 사람들이 필요하다.
공유 = 서로의 가치에 대해 인지함이다. | 공유 = 비슷한 가치를 가진 사람들의 모임이다. | |
참여 | 소극적일 가능성이 높음 | 적극적일 가능성이 높음 |
장점 | - 다양한 가치, 사상, 템포를 가진 사람들을 커뮤니티에 담아 상호작용할 기회가 생김.
- 소극적 참여자들일지라도 인재 풀로서 팀이 되거나, 기술적 조언을 주거나, 혈을 크게 뚫어주는 데 크게 도움을 주고받을 기회가 있음. | - 텐션이 짱짱함. 단순히 마이크로비즈니스에 관심을 가지고 있는 정도 혹은 나의 비즈니스를 미래로 미루고 싶다는 이유로 참여를 피하는 소극적 참여자들로 인해, 적극적으로 비즈니스를 빌드해 나가고자 하는 사람들의 텐션이 늘어질 일이 없음.
- 비즈니스 대 비즈니스로 도움을 줄 가능성이 높음. |
시너지 | 장기적 시너지가 날 가능성이 높음 | 단기적으로 강력한 시너지일 가능성이 높음 |
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CREW가 단기적으로 시너지를 내기 위해서는 적극적 참여자들을 찾아볼 필요가 있다. 더이상 미루지 말고, 우리같이 페인을 겪고 있는 사람들이 있는지, 이들이 얻고 싶은 것이 무엇인지 간단히 이야기해보고 같이 한 분기간 한 달에 한 번씩 성과 공유같이 시덥잖아 보이는 주제로 정기 밋업을 강제로라도 가져 보자. 이 주제야말로 고민은 오래 되었는데 액션이 없었던 대표적인 것.
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e.g. 예전에 범준 과기대 사업진행 1차의사결정 공유내용 관련 이야기를 나누었던 팀의 경우에는 내가 이 주제로 곧바로 이야기를 꺼내보는 것도 가능하다. 어떤 개인이나 팀이 적극적 참여자들이 될 수 있는지는 아래에 별도로 다뤄 보도록 하겠다.
범준 과기대 사업진행 1차의사결정 공유내용 관련 이야기를 나누었던 팀의 경우에는 내가 이 주제로 곧바로 이야기를 꺼내보는 것도 가능하다. 어떤 개인이나 팀이 적극적 참여자들이 될 수 있는지는 아래에 별도로 다뤄 보도록 하겠다.•
CREW가 단순히 ‘솔로프리너’를 주제로 사람들을 빨아들이는 양산형 커뮤니티가 되기를 바라지는 않는다. CREW만의 명확한 컨셉과 다양성을 모두 유지하기 위해서는 ’소극적 참여자들과 적극적 참여자들이 마이크로 비즈니스를 두고 CREW다운 시너지를 내도록 만들기‘라는 도전과제를 완수해야 하지 않을까.
◦
소극적 참여자들과 적극적 참여자들을 하나의 프로그램에 참여시키려는 경우 서로를 통해 얻을 수 있는 것을 조금 더 명확히 할 필요가 있다.
◦
이해도가 부족한 상태에서 불필요한 시간 낭비로 이어지지 않도록 적극적 참여자들이 소극적 참여자들로부터 방해받지 않고 도움받을 수 있거나 영감을 받을 수 있는 최소한의 시스템이 필요하다.
▪
e.g. 잘 준비된 융합공유타임(a.k.a. 개이득타임)
◦
CREW다운 시너지가 무엇인지 고민이 필요하다.
가치에 대한 증명
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앞서 직장에 종속되지 않고 생존가능성을 확보하는 것을 중요하게 여겨야 함 이라는 가치를 정의해 보았지만, 이 가치를 표방하는 사람이 아닌, 진짜로 가지고 실천하고 있는 사람들이 필요하다. 가치가 충분히 구체적이지 않거나, 행동을 지속하지 못하거나, 말만 그럴싸하게 하거나 가치가 계속 달라지는 사람들이 많다.
◦
우리들도 예외라고 할 수는 없다.
◦
나는 형만큼 구체적인 수준의 가치를 가지고 있지 않았다.
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형은 방향성이 내재되어 있음에 비해 액션의 지속성이 떨어진다.
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용재는 CREW가 당장 돈을 버는 일에 직접적으로 기여하겠다는 방향성을 가지고 있지 않다.
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나는 여기서 “CYCLIC 인재”라는 기준을 제안해 보려고 한다.
◦
성과 → 가치 → 행동 → 성과 → 가치 → 행동 … 으로 이어지는 고리를 CYCLE 이라고 하자.
◦
무엇을 시작점으로 하든지 중요하지 않다. 중요한 것은: ”1 CYCLE을 만들었는가“ 이다.
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지금 현재 행동을 하고 있는가
▪
행동으로 인한 성과를 내고 있는가
▪
성과가 다시 가치에 영향을 주거나 가치와 연관되는가
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CREW라는 조직에서 적극적 참여자로 인정받기 위해 갖추어야 하는 하나의 기준을 “1 CYCLE을 만들었는가”로 삼고, 우리 스스로와 CREW에 적극적 참여자로 합류하고자 하는 사람을 평가할 때 참고해보면 어떨까. 이것이 좋다고 생각하는 이유(추측)는:
1.
1 CYCLE을 완성한 인재는 이미 하고 있는 일이 있으므로, 임팩트가 클 것 같은 일에 지속적으로 리소스를 투여하고 쉽게 포기하지 않아 조직이 텐션감을 가지는 분위기를 만들 것이다.
2.
1 CYCLE을 완성한 인재는 이미 하고 있는 일에서 성과를 내고 있으므로, 자신의 “고슴도치 컨셉트”(하단에서 다시 설명할 것이지만 - 남들보다 잘하는 것, 남들보다 열정이 있는 것, 경제 엔진을 돌리는 것)를 어느정도 가지고 있을 것이다.
3.
“고슴도치 컨셉트”를 언어적으로 잘 드러내 CREW에 속한 다른 조직원이나 팀의 “고슴도치 컨셉트”와 교집합을 찾는다면, 더 강력한 “고슴도치 컨셉트”를 결정하는 것도 가능할 것이다.
조직 시스템 차원에서 제안하고 싶은 것
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아래 내용은 말 그대로 제안사항이다.
등급 시스템
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취지
1.
장후 기준(기본기)를 통과한 사람들이 CREW에 포함되게 된다면, 마이크로비즈니스를 진행하고자 하는 사람(이하 1CYCLE 인재, CYCLER)과 당장 마이크로비즈니스를 진행하지 않는 사람(이하 마라토너)이 목적 없이 자유도 높게 연결됨.
2.
CREW를 구성하는 사람의 부류를 나누어 새로운 사람/기존 회원들이 상호작용하는 방법에 대한 틀을 마련해 두기 위함.
3.
커뮤니티가 원활하지 않을 때, ‘이 문제는 CYCLER 등급과 마라토너 등급의 소통 문제인가, 아니면 CYCLER 등급 내에서의 소통 문제인가?’ 와 같은 질문을 던질 수 있는 사고의 틀을 마련하여 CREW커뮤니티를 체계적으로 발전시키기 위함.
4.
CYCLER끼리 높은 자유도 연결을 유지하여 서로에게 즉각적인 도움과 추진력을 얻는 구조를 만들고, 마라토너들이 시스템에서 정해 둔 효과적인 방법으로 CYCLER 등급과 제한적으로 소통하도록 만들어, CYCLER들의 흐름에 방해가 되지 않도록 하면서도 영감을 주고받고 기회를 열어 두기 위함.
입만 살았네 인덱스
•
취지
◦
조직 전체가 이루면 좋은 커다란 목표와 그에 얼라인하는 작은 단위의 목표 사이의 관계를 이해하고, 측정항목에 집착하기보다는 추상적이고 담대한 목표 달성을 위해 노력하라는 OKR의 긍정적인 측면을 반영해서 유연하고 임팩트 큰 액션에 대해 개방되기 위함.
◦
그러면서도 강제성을 부여하기 위해 성과에 대한 측정방법을 고민할 환경을 조성하고, 다른 CREW 구성원들이 보기에도 지표를 달성하지 못한 이유가 납득되지 않거나 태도가 개선되지 않는 경우, 명확한 피드백을 주는 ‘약간 불편한’ 환경을 조성하고자 함.
•
절차
1.
CREW 사람들 둘 이상과 논의해서 분기 목표를 정하고 난이도를 평가하기
2.
각각에 대한 Key Result 논의해서 같이 설정하기 (최대 5개, 각 최소 2점)
3.
OKR 기간 시작
4.
중간중간 구성원 상호 피드백
5.
OKR 기간 끝나고 최종 발표
6.
입만 살았네 인덱스 = Key Result 달성 점수(10점) + 최종 발표에 대한 CREW 최종평가(0~10점)
•
약간 불편함 부여
◦
입만 살았네 인덱스 N미만 3번 이상 기록 시 2군(마라토너 등급)으로 강등
•
중간 피드백 시스템
◦
점수에 영향을 주지는 않으나, 서로를 점수로 0~10점으로 평가하는 것
•
액션 플랜
◦
OKR 잡기
▪
약 1달 내
•
이 기간에 자신을 제외한 팀원과 최소 3회(우리 특성상 시간이 아니라 횟수가 중요함. 한번에 많이 하지 말고 여러 번 싸이클을 돌 것, e.g. 용재 OKR: 장후 → 형 → 형) 이상 온라인/오프라인 만남을 가지고, OKR을 수립 완료한 뒤 본인이 편한 자료로 만들어 공유할 것.
•
시간을 조율하고 일정 잡는 것까지도 본인의 몫으로, 주어진 기간 준수 불가능할 시 CREW 자격 정지에 준하는 강한 패널티를 부여하도록 하자.
▪
던지면 좋은 질문
•
이번 분기에 CREW 조직 또는 CREW 구성원으로서 이루고 싶은 것이 무엇인가?
•
세 명 각각의 목표가 CREW와 얼라인될 수 있는 방법은 없을까?
고슴도치 컨퍼런스
•
취지
◦
“고슴도치 컨셉트”를 가진 사람들이 모였으므로, 나 또는 우리 팀의 “고슴도치 컨셉트”를 명문화하고 다른 사람의 ”고슴도치 컨셉트“와의 교집합을 찾기 위한 것.
◦
이런 시너지가 있으면 좋(았)을텐데에서 언급했던 기대하는 시너지를 진짜로 만들어내기 위한 노력의 시작점.
•
액션 플랜
◦
오전 세션: 매달 또는 매 분기마다 CREW를 구성하는 팀이 모두 모여 성과를 회고.
◦
오후 세션: “고슴도치 컨셉트 발굴 도우미”(마치 OKR에 OKR 지킴이가 있듯)가 성과 회고에 참여한 모든 팀들이 고슴도치 컨셉트에 대해 잘 이해하도록 돕고, 서로서로의 고슴도치 컨셉트의 시너지를 낼 수는 없을지 무작위 결합을 하면서 행사장을 휘젓고 다님.
정리
•
◦
◦
CREW는 구성원에게 무엇을 줄 수 있는가?
▪
(아마도) 우리가 기대하는 것은?
▪
나(장후)의 말로 표현하면?
•
평생을 함께하고 싶은 사람들과 기업 월급 수준 이상의 돈을 버는 것
▪
새로운 사람이 오더라도 그것을 느낄 수 있을까?
•
실제로 액션해봐야 할 수 있는 부분이 있음.
•
다듬어져야 하는 부분이 있음.
◦
그래서 실질적으로 CREW의 텐션과 무게감을 높이기 위해 무엇부터 시작할까?
•
더하고 싶은 이야기
나에게 피드백을 줬으면 하는 방향
•
형이 종종 언급했듯, CREW나 SOLVIT관련 실험을 전역 전 최대한 마치고 싶다. 그러기 위해서는 지금부터 플라이휠을 밀어제껴서 하나라도 제대로 돌아가는 형태로 만들고 말 것이다. 여기서 어쩔 수 없이 혹은 경험삼아 하는 일들도 CREW/SOLVIT에 얼라인될 수 있도록 노력할 것이다.
•
내가 중요한 것을 놓치고 있는 것처럼 보인다면, 나에게 피드백을 주는 방향은 ‘그래서 전역 전까지 CREW나 SOLVIT 관련 실험의 끝을 볼 수 있겠어’와 연관지어 주면 좋겠다.
기타 용재와 형에게 하고 싶은 이야기
이 글을 이루는 생각은 책 《훌륭한 기업을 넘어 위대한 기업으로》와 《일론 머스크》가 크게 기여했다. 전자는 위대한 기업들의 공통점을 다루는 명서이고, 후자는 월터 아이작슨이 쓴 일론 머스크 전기이다. 두 책을 보며 정말 많은 생각들을 할 수 있었는데, 인상깊은 부분을 조금 과장해서 말하면 책을 읽지 않았더라도 조금이라도 와닿지 않을까 싶은 마음에 전해 보고자 한다.
1.
좋은 방향성을 향해 우리 스스로를 정의하기 위한 논쟁(《훌륭한 기업을 넘어 위대한 기업으로》에 따르면 ‘다툼’, ‘서로 고래고래 소리를 지르는 난장판’) 위험신호가 아니라 긍정신호다. 당연히 누군가는 내려놓고 액션해야 하는 순간이 오더라도, 논쟁을 포기하지 말자.
2.
때로는 논쟁을 멈추고, 일단 행동하고 용서를 구하는 것이 훨씬 빠르다. 이는 [1]과 모순되는 것처럼 보이지만, 동시에 추구가 가능하다. 훌륭한 기업은 모순되는 두 가지 가치 사이를 동시에 고려하며 나타난다. 《훌륭한 기업을 넘어 위대한 기업으로》의 표현을 빌리면, 이를 스톡데일 패러독스라고 부른다.
3.
논쟁을 통해 ‘x당 y’(토스) 같은 단 하나의 단순한 지표를 찾아 x에 집중해내거나, 《훌륭한 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 말하는 ‘고슴도치 컨셉트’를 찾아내야 한다. 그리고 찾아냈으면 꾸준히 충분히 많이 플라이휠을 계속 돌려라.
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고슴도치 컨셉트라는 이름을 붙이진 않았지만, SOLVIT도 고슴도치 컨셉트를 만들기 위한 논의들이 종종 있었던 것 같아. 예를 들어 ‘우리는 나영석 PD가 아니다.’ 와 같은 결론을 이끌어내거나, 우리가 좋아하고 잘할 수 있는 일이 무엇인지에 대해서 책을 읽으며 아이데이션했던 것이 여기 속할듯.
개인적으로 이 내용이 정말 많이 와닿았어. 그래서 CREW에 공유해주고, 나 스스로도 SOLVIT, CREW 등 모종의 조직에서든 잊고 싶지 않아서 정리했어.
4.
동료에게 사랑을 잃지 않으려고 피드백을 주저하게 되면 그것은 잘못된 조직이다. 고민하지 않거나, 행동하지 않는 팀원이 있으면 더 빛날 수 있는 곳에 앉혀라.
•
용재는 마이크로비즈니스에 당장은 관심이 없어 보인다. 하지만 계속 학교 동아리부터 멘토의 동아리까지, 커뮤니티를 이끄는 일에 열정을 보여 왔는데 내가 그것을 놓친 것일지도 모르겠다. 없는 시간 쪼개서라도 용재가 열심히 할 만한 포지션은 ‘커뮤니티 빌더’일지도.
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만약 이번 글을 계기로, CREW키우기에 대한 전권을 맡고 커뮤니티 설계와 사람 모집까지 마쳐 보는 것은 어떨까. 우리에게는 이제 CREW의 프로덕트라고도 할 수 있는 SOLVIT이라는 채널이 있을 뿐 아니라(이것조차 없었다면 뭘 어필해서 사람을 모을건가?), 용재가 흔히 말하길 ‘본인이 먹은’ 수많은 사람들이 있으니, 이것을 밋업랩보다 크게 키우고 의미를 찾아내는 것은 정말 쉬운 일이지 않을까 하는 생각이 든다.
마치며
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어떤 조직이 잘 되었으면 하는 마음에 힌트를 얻고자 집중해서 책을 읽고(5시간), 고민하고(7시간), 글을 쓰는 일(6시간)에는 엄청난 시간이 들어간다.
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이 글이 우리 모두를 10배 이상 고민하고 움직이게 만드는 동력이 되어, 20시간 이상의 효용을 만들 수 있으면 좋겠다. 난 이걸 어떻게든 성공시켜야겠다.
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우리가 띠용? 하고 있는 동안, 직접적으로 임팩트를 비교하긴 어렵겠지만 우리보다 적은 구독자를 가진 조쉬님은 훌륭한 커뮤니티를 구축했다. 저들이 제너럴하게 ‘컨텐츠로 사람들 모을 사람들 모여라~’와 같은 방식으로 접근한다면, 우리는 고슴도치 컨셉트에 유념하여 집중하는 방식으로 솔로프리너를 모아볼 수 있지 않을까.
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CREW가 진짜 잘 되어 우리가 원하는 바를 100배 더 빠르게 이루게 해 주기를 바라는 마음에서 진심을 담아 작성했음이 전해지면 좋겠다.
체크리스트
이 내용에 대한 액션 플랜을 정확히 세우기(*추가적인 고민을 하지 않겠다 또한 액션 플랜이 될 수 있음)
액션 플랜이 세워지도록 끌고가줄 DRI를 정하는 이야기를 먼저 해 보기.
parse me : 언젠가 이 글에 쓰이면 좋을 것 같은 재료을 보관해 두는 영역입니다.
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from : 과거의 어떤 원자적 생각이 이 생각을 만들었는지 연결하고 설명합니다.
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적어도 우리가 긍정적으로만 바라보지 않았던 밋업랩은 본인들이 생각하는 유의미한 성과를 내고 있고, 조직이 텐션감 있게 굴러가고 있음을 지적하며 함께 언급되었다.
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앞의 글에 나(장후)가 현재 CREW라는 조직이 생기기 전, 어떤 동기로 모종의 조직(팀)을 만들어야겠다는 생각을 했는지가 작성되어 있다.
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앞의 글에 나(장후)가 현재 CREW 구성원들을 모은 기준이 작성되어 있다.
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SOLVIT은 종종 고민을 너무 많이 하기도, 액션에 너무 빠져 있기도 했다. 지금 생각해볼 때, 그럼에도 우리가 계속 앞으로 나아갔다는 것이 가장 중요하지 않을까.
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이 글에서 종종 “고슴도치 컨셉트”라는 표현이 사용되었다. 앞의 글에는 “고슴도치 컨셉트”가 무엇인지, 그리고 그것을 잘 만들어내기 위해서는 어떻게 해야 하는지가 정리되어 있다.
supplementary : 어떤 새로운 생각이 이 문서에 작성된 생각을 뒷받침하는지 연결합니다.
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opposite : 어떤 새로운 생각이 이 문서에 작성된 생각과 대조되는지 연결합니다.
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to : 이 문서에 작성된 생각이 어떤 생각으로 발전되거나 이어지는지를 작성하는 영역입니다.
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ref : 생각에 참고한 자료입니다.
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