나는 팀원들이 서로가 무엇을 하는지도 모른 채 각개전투를 하는 느낌을 막아 보고 싶은 마음에 OKR 프레임워크를 도입해 본 적이 있다. 분명히 이 OKR 프레임워크와 공유 방식은 허울만 좋았다.
우리는 OKR 공유 시간을 두었다. 이 공유 시간은 말 그대로 목표(O)와 관련하여 지난 기간동안 무엇을 해냈는지, 다음 기간동안 무엇을 할지를 공유하는 자리였는데, 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》의 표현을 빌리면, 사실상 ‘듣기만 하다가 점심을 먹으러 가는 보여주기용 쇼’같은 것이었다. 사실, 이 시간은 각자가 하고 있는 일에 트집을 잡는다 싶을 정도로 더 깊이 질문하고 서로를 매의 눈으로 쳐다보며 서로의 일에 이해도를 높여야 하는 시간이었다. 하지만 그럴싸하게 목표와 내가 하는 일을 연결짓기만 하면 서로가 하는 일에 대해선 말을 아꼈다. 지금 과거로 돌아가 왜 그러고 있느냐 물어도 서로가 필요한 일을 알아서 할 것이라는 믿음 때문이라고 이야기하겠지만, 이제 돌이켜보면 서로를 기분나쁘게 하고 싶지 않다는 생각이 더 근본적인 이유였던 것 같다.
팀의 분위기에 변화가 보이던 시기는 정부지원사업으로 지원받은 돈이 떨어져 가고 있음에도 돈을 벌지 못하고 있으며, 지자체 지원사업으로 지원받은 사무실을 빼야 한다는 실존적 위기감이 무척 커지고서부터였다. 우리는 서로의 목에 질문의 칼을 들이대었다. 목표와 관련없는 아이디어나 피땀흘려 고민하지 않는 생각은 비판받을 각오를 단단히 해야 했다. 진행하고자 하는 일이 목표에 잘 부합하는지 노려보는 팀원들의 질문들은 정말 날카로웠기 때문에, 팀원들에게 한심함의 눈총을 받기 싫다면 그 질문들에 대한 답변을 사람들을 모두 납득시킬 수 있을 만큼 준비되어야 하는 강제성이 부여되는 분위기가 만들어졌다. 허울 좋은 OKR 공유 시간과 달리 이 질문들은 사실과 주장을 명확히 구분하는 데 도움이 되었다. 질문이란 정을 맞으며 자연스레 어디까지가 알려진 영역이고 어디까지가 도전의 영역인지 윤곽이 드러났다(ref3). 예를 들어 디자이너가 OKR 모임 시간에 “제품 마케팅을 위해 숏폼을 활용해 볼 생각이다”라는 의견을 가져오면, 그 생각이 도마에 올라 실제로 어떤 회사들이 쇼츠 마케팅 시도를 해서 조회수가 얼마만큼이고 일반적인 전환율이 이만큼이므로(시도 전에 조사가 가능한 영역), 우리가 가진 이정도 수준으로 이만큼의 조회와 전환을 기대해 얼마만큼의 매출증대가 날 수 있지 않을까(시도해보기 전에는 모르는 직관과 도전의 영역)라고 낱낱이 해부됐다. 근거가 빈약하면 끝까지 물고늘어져 비판했다. 회의는 때론 격렬하고 때론 살얼음같은 분위기를 만들었다. 서로 얼굴을 붉히거나 눈물을 글썽이는 일이 다반사였다. 드물지만 생각해온 것이 너무 훌륭하다고 칭찬을 쏟아붇는 경우도 있었다.
이런 분위기가 팀에 긍정적이지 못하다고 생각한 한 동료는 나에게 《두려움 없는 조직》이라는 책을 선물하며, 이런 분위기가 지속되면 사람들이 비판이 두려워 어떤 이야기도 하지 않을 것이고 조직이 와해될 수 있음을 지적했다. 그도 그럴 것이, 사무실도 잃고 구성원의 자취방에 모여 싫은 소리를 주고받자니 정말 출근할 맛 안 나는 회사가 아닐 수 없었다. 이 동료에게 있어 이상적인 조직은 깔끔한 사무실에서 따뜻한 말을 주고받으며 자유로운 도전으로 성과를 내는 조직이다. 이를 구현했다고 여겨지는 조직의 모습들이 훌륭한 경영서 《두려움 없는 조직》에 잘 담겨 있다.
이 친구의 걱정은 《규칙 없음》, 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》, 《일론 머스크》같은 책 너머로 보이는 회사들 - 날카롭게 서로의 생각을 지적하고 격렬한 논쟁을 벌이는 회사들 - 과 상충하는 것처럼 보였다. 이는 꽤나 오랫동안 나에게 딜레마로 남아 있었다. 하지만 최근 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 읽고, 헬로콕의 이 쓴맛 나는 시간이 두려움이 없었던 동시에 조직을 위해 달려간 시간이었다는 점에서 그 어떤 시간보다도 알차고 밀도있는 시간이었다는 쪽으로 생각을 굳히게 되었다.
큰 기업에 있을 때 어떤 팀이 무슨 프로젝트를 “던진다”거나 “쳐낸다”는 표현이 담긴 대화를 종종 듣곤 했다. 핑퐁되는 프로젝트가 회사의 미래 먹거리에 얼마나 큰 도움을 줄지, 세상에 얼마나 큰 이로움을 가져올 수 있을지가 프로젝트를 진행여부를 결정하는 일에 영향을 주지 않는 듯 보였다. 오히려 더 중요한 것은 실패할 확률이다. 실패할 가능성이 높은 프로젝트를 받으면 팀의 리더는 책임을 두려워한다. 고과를 나쁘게 받거나, 운이 나쁘면 팀이 해체될수도 있기 때문이다. 워라밸도 좋고, 서로에게 친절하게 대하며, 향기 좋은 화장실을 갖추고 아침까지 주는 편안한 조직은 어쩌면 세상에서 가장 두려움 많은 조직일지 모른다. 사회생활을 명목으로 서로에게 나쁜 인상을 남기지 않고자 피드백을 조심스러워하고, 작은 도전에도 앞장서기를 두려워하는데 어떻게 시장을 앞지를 수 있을까? 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》에서 위대한 기업으로 선정된 회사들의 전환기에 대한 인터뷰에서 ‘격렬한’, ‘논쟁’, ‘싸움’ 같은 단어들이 등장하며 진한 땀내를 풍기는 것은 우연이 아닐 것이다(ref1,ref2).
다시 눈물이 날 정도로 치열하게 머리를 싸매서 고민하고 싸우고 서로의 액션을 공유했던 헬로콕으로 돌아와 보자. 이 모든 과정에는 상대에게 좋은 이미지를 지키고자, 한 개인이 좋은 성과를 올리는 공을 가져가고자 하는 마음 같은 것은 없었다. 근거가 빈약하면 끝까지 물고늘어져 비판하면서도, 충분히 논리적인 직관을 지지했다. 회사의 실존이 달린 문제가 놓여서인지, 행동의 성과가 나지 않는다고 그 사람에게 책임을 뒤집어씌울 생각도 그럴 여유도 없었다(ref4). 우리 모두가 검토해서 던진 액션이 실패로 돌아온다면, 거의 즉각적으로 “그게 도대체 왜 안됐지? 새로운 근거들을 모아서 다시 해보자.”라고 이야기했다. 어차피 새로운 시도를 하지 않으면 말라 죽을 것이기 때문이고, 아무리 많은 리서치가 있어도 무엇인가 잘될지 안될지는 해 보아야 아는 것임을 실감하고 있었기 때문이 아닐까. 조직의 실존적 위기가 생생히 느껴지던 그 시간은 아이러니하게도 조직에 가장 두려움이 없던 시간이었다.
잘못된 결과에 책임지는 문화를 만들어 사람들이 두려움에 떨게 하지 말라는 《두려움 없는 조직》의 교훈이 편안한 회사를 만들라는 것이 아니다. 날카로운 피드백이 오가는 전투적인 분위기는 서로에게 미움받지 않고자 하는 분위기에서 만들어지기 어렵다. 승리하는 팀의 팀원이 되고자 하는 사람들은 비판받을 용기를 무릅쓰고 새로운 것을 제안한다. 그런 사람들을 모아 두면 의견을 내는 사람들이 줄어들까 위축될 필요가 없다. 《두려움 없는 조직》과 반대되는 조직 문화를 강조하는 《규칙 없음》도 실패 시 승진에 제한을 주는 등의 걱정을 심어 큰 일을 회피하게 만들지 말라고 함을 명심하라. 두려움 없음은 편안하지 않음과 양립가능하다.
parse me : 언젠가 이 글에 쓰이면 좋을 것 같은 재료을 보관해 두는 영역입니다.
1.
None
from : 과거의 어떤 원자적 생각이 이 생각을 만들었는지 연결하고 설명합니다.
1.
•
앞의 글은 물리적으로 편안한 환경이 독이라는 이야기를 한다. 하지만 이 글에서는 환경을 확장하여 회사가 일하는 방식이 편안해서도 안 된다는 이야기를 한다.
2.
•
앞의 글은 OKR의 의미가 무엇인지 추상적으로 다룬다. 이 글은 구체적으로 주간 OKR 공유 시간에 어떤 분위기 속에서 어떤 대화가 나올 때, 왜 긍정적이라고 생각할 수 있는지에 대한 내용을 포함하고 있다.
supplementary : 어떤 새로운 생각이 이 문서에 작성된 생각을 뒷받침하는지 연결합니다.
opposite : 어떤 새로운 생각이 이 문서에 작성된 생각과 대조되는지 연결합니다.
1.
None
to : 이 문서에 작성된 생각이 어떤 생각으로 발전되거나 이어지는지를 작성하는 영역입니다.
1.
None
ref : 생각에 참고한 자료입니다.